Die Neudefinition von New Work im Kontext von KI und strukturellem Wandel

Die Evolution der Arbeitswelt: Jenseits traditioneller Konzepte

Die Diskussion um die Zukunft der Arbeit und die Relevanz des Konzepts "New Work" hat in jüngster Zeit eine neue Dynamik erfahren. Angesichts globaler Krisen, zunehmenden Kostendrucks und der rasanten Entwicklung künstlicher Intelligenz (KI) wird der traditionelle Begriff "New Work" von einigen Experten als überholt oder gar "tot" deklariert. Diese Einschätzung bezieht sich jedoch weniger auf die zugrunde liegenden Prinzipien als vielmehr auf oberflächliche Interpretationen und eine "Kulturromantik", die den eigentlichen Kern der Bewegung verfehlt haben.

Von Tischkickern zu echtem Empowerment: Eine Neubewertung von New Work

Lange Zeit wurde "New Work" oft mit spielerischen Elementen wie Tischkickern, Bällebädern oder "flauschig" eingerichteten Meetingräumen assoziiert. Diese "gefühlige Ausprägung" der Arbeitsgestaltung, die Arbeit einfach "Spaß machen und sinnerfüllt sein" sollte, hat sich als nicht nachhaltig erwiesen. Ebenso wurde die Flexibilität, insbesondere mobiles Arbeiten, Homeoffice und flexible Arbeitszeiten, in den 2010er-Jahren stark betont und durch die Pandemie in den Alltag vieler Menschen gedrängt. Obwohl das Homeoffice weiterhin kontrovers diskutiert wird, hat es sich als fester Bestandteil vieler Arbeitsmodelle etabliert.

Die eigentliche Bedeutung von New Work, wie sie der Sozialphilosoph Frithjof Bergmann in den 1970er-Jahren formulierte, geht jedoch weit über diese oberflächlichen Aspekte hinaus. Bergmanns Vision umfasste die Säulen der Arbeit, die man "wirklich, wirklich will", die Selbstversorgung durch High-Tech Self-Providing und eine sinnvoll reduzierte Erwerbsarbeit. Ziel war es, Arbeit mit weniger Zwang, mehr Selbstbestimmung und Kreativität zu gestalten.

Experten wie Luca Caracciolo betonen, dass der eigentliche Kern von New Work – Empowerment und selbstverantwortliches Handeln – unter dem Druck aktueller Herausforderungen erst seine volle Bedeutung entfaltet. Die Frage, wo die Expertise für gute Entscheidungen liegt, wird zunehmend mit "direkt in den Teams" beantwortet, statt in den traditionellen Chefetagen. Diese Erkenntnis ist zwar nicht neu, erhält aber in der aktuellen volatilen Welt eine neue Dringlichkeit.

Strukturelle Anpassungen: Das Beispiel Bayer

Ein konkretes Beispiel für die Umsetzung dieser tiefergehenden New-Work-Prinzipien liefert der Konzern Bayer. Hier werden Hierarchieebenen abgebaut, um Verantwortung stärker in die Teams zu verlagern. Diese Maßnahme dient nicht nur der Kostensenkung, sondern zeigt auch, dass viele Zwischenebenen entbehrlich sind, wenn fachliche Kompetenz an der Basis ernst genommen wird. Dies unterstreicht die Verschiebung von einer top-down-Kontrollkultur hin zu einer stärker dezentralisierten Entscheidungsfindung.

Künstliche Intelligenz als Katalysator des Wandels

Ein weiterer entscheidender Faktor, der die Arbeitswelt tiefgreifend verändert, ist der Einzug der Künstlichen Intelligenz. Jedes Unternehmen muss sich der Frage stellen, welche Auswirkungen es hat, wenn Mitarbeiter ein so mächtiges Tool wie generative KI zur Verfügung haben. Dies wirft neue Fragen auf:

• Wie wird KI sinnvoll eingesetzt, um Effizienz zu steigern, ohne einen "KI-Workslop" zu verursachen?
• Wie arbeiten Teams zusammen, wenn KI alltägliche Aufgaben übernimmt?
• Wie und wo werden Entscheidungen getroffen, wenn Wissen nicht nur jederzeit verfügbar ist, sondern mithilfe von KI in Sekundenschnelle maßgeschneidert aufbereitet wird?

Die Integration von KI erfordert eine grundlegende Neugestaltung von Arbeitsprozessen und eine Neubewertung der Rolle des Menschen in der Arbeitswelt. Es geht darum, menschliche Kreativität und strategisches Denken dort einzusetzen, wo KI repetitive oder datenintensive Aufgaben übernehmen kann.

Herausforderungen und Missverständnisse

Die "gefühlige Ausprägung" von New Work, die sich in Tischkickern und bunten Büros erschöpfte, wurde von vielen als oberflächliche Employer-Branding-Maßnahme kritisiert. Stephanie Pfundt, Change-Beraterin, weist darauf hin, dass der "Hype um New Work" dazu geführt hat, dass das Konzept oft missverstanden und auf äußere Symptome reduziert wurde. Dies führte zu Ernüchterung, als die versprochene Innovationskraft ausblieb.

Die Rückkehr zu Präsenzpflicht in einigen Unternehmen nach der Pandemie, selbst bei Tech-Giganten wie SAP und Amazon, wird von Kritikern als "Comeback der Kontrollkultur" interpretiert. Dies deutet darauf hin, dass in Zeiten von Krisen und Unsicherheit das Bedürfnis nach strengen Regeln und traditioneller Führung wieder zunimmt. Michele Gelfands Forschung zur "Tightening Culture" unterstreicht, dass Katastrophenmeldungen das Verlangen nach engeren Normen und autoritärer Führung fördern können.

Ein weiteres Problem ist die mangelnde Auseinandersetzung mit Machtfragen. Echte Selbstorganisation und Partizipation erfordern eine Dezentralisierung von Entscheidungsbefugnissen und die Überwindung von Informationsasymmetrien. Solange Macht als Statussymbol dient und nicht bereitwillig geteilt wird, bleiben viele New-Work-Initiativen oberflächlich und führen nicht zu den gewünschten tiefgreifenden Veränderungen.

Die Zukunft der Arbeit: Ein Paradigmenwechsel ist notwendig

Trotz der kritischen Betrachtung des Begriffs "New Work" bleibt das Thema der Gestaltung der Arbeitswelt relevanter denn je. Die Debatte konzentriert sich nun auf die Entwicklung einer Arbeitskultur, die den Menschen in den Mittelpunkt stellt und gleichzeitig den Anforderungen einer komplexen, von Technologie und Volatilität geprägten Umgebung gerecht wird.

Es geht darum, die Prinzipien von New Work strukturell zu verankern und gemeinsam zu gestalten. Dies beinhaltet:

• Die Förderung von psychologischem Empowerment, also der Steigerung von Sinnerleben, Selbstbestimmung, Einfluss und Kompetenz am Arbeitsplatz.
• Die Implementierung von Arbeitszeit- und Arbeitsortautonomie, die über reine Homeoffice-Regelungen hinausgeht.
• Die Schaffung von Organisationen, die die zunehmende Komplexität der Welt mit interner Stabilität begegnen – nicht durch Kontrolle, sondern durch Partizipation und geteilte Entscheidungen.
• Die Entwicklung von auf Kooperation und Nachhaltigkeit ausgerichteten Geschäftsmodellen, die Arbeit motivierend, empowernd und sinnstiftend gestalten.

Der ursprüngliche Geist von New Work, der eine emanzipatorische und menschenzentrierte Arbeitsgestaltung anstrebte, ist in den aktuellen Diskussionen wieder stärker präsent. Es wird deutlich, dass die Zukunft der Arbeit nicht durch "wohlklingende, aber inhaltsleere Begriffe" beschrieben werden kann, sondern eine tiefgreifende Auseinandersetzung mit den strukturellen, kulturellen und technologischen Veränderungen erfordert. Die Debatte darüber, wie wir Arbeit im Zeitalter von KI, Krise und Dauerveränderung neu organisieren müssen, hat somit gerade erst begonnen und verspricht, die Arbeitswelt nachhaltig zu prägen.

Bibliography

- Caracciolo, Luca. "New Work ist tot: Was kommt danach?" t3n Magazin, 24. Februar 2026. - Pfundt, Stephanie. "New Work ist tot, oder?" xpertz.consulting, abgerufen am 24. Februar 2026. - Krings, Bettina-Johanna. "New Work und die Zukunft der Arbeit." bpb.de, 10. November 2023. - "New Work – tot oder totgesagt?" managerSeminare, 28. November 2025. - t3n Magazin. LinkedIn Post, 24. Februar 2026. - Caracciolo, Luca. LinkedIn Post, 24. Februar 2026. - "New Work." wiwo.de, 13. Februar 2026. - "New Work: Die Zukunft der Arbeit." mfr-deutschland.de, abgerufen am 24. Februar 2026.